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新時代新國企 萬華的蝶變之路
時間︰2019-08-15    來源︰河南能源化工集團

新形勢下的國企如何以市場為導向,通過改革創新促進企業高質量發展,萬華化學集團股份有限公司通過40多年來的嬗變,趟出了一條清晰路徑。
偏居煙台一隅,從僅生產合成革及其原料的地方老廠到科技創新標桿、國企改革典範,從陷入困境的傳統國企到通過改制求生發展成世界一流的公眾公司,從“中國萬華”到“全球萬華”,蝶變——是萬華人用“靠近市場全面改革”給出的答案。
一、市場化改革是“關鍵一招”
萬華成功的關鍵是什麼?
“離市場越近越好!”萬華化學集團股份有限公司(以下簡稱“萬華”)黨委書記、董事長廖增太道出了答案。
六個多月前,萬華重大資產重組及整體上市資產交割手續全部履行完畢,成為一家真正意義上的混合所有制公眾公司,為未來跨越式發展、成為世界一流企業打下了堅實的體制基礎。
無論是借助國企改革的政策東風,還是大刀闊斧地自我改革突破,回顧萬華的發展之路,“市場化”改革無疑是“關鍵一招”。
光處級干部就100多人,連年虧損,工資只發60%至70%……20世紀90年代末,萬華曾面臨許多國企存在的行政色彩濃厚、效率低下、競爭乏力等“痼疾”。
從嚴重的“國企病”,到市場經濟的“弄潮兒”,解除行政“鐐銬”,借助上市對舊企業制度進行革新是萬華邁出的第一步。
煙台地方政府和國資監管部門賦予萬華充分的經營、管理、人事等自主權,不設“條條框框”,讓企業成為真正的市場主體。
1998年通過股份制改造成立煙台萬華聚氨酯股份有限公司,當時萬華集團掌門人李建奎下了死命令,3個月之內集團必須把人、財、經營權下放,任何領導不得干預其經營管理。此後,煙台萬華按照上市公司標準,對原有體制進行了重構,明晰了產權關系,完善了法人治理結構。
但面向市場的變革並非一蹴而就,萬華進行了一場持久戰。通過員工持股、引入境外投資者、整體上市……產權結構逐步從單一國有走向混合多元,引入社會資本活水。
2006年的員工持股將個人與企業命運緊密相連,當時的骨干員工迄今沒有一個離開。萬華煙台生產基地副總經理白海濤便是其中之一。“拿到股份後,每年都有分紅,覺得自己是股東,更有干事創業的積極性。”
而之後隨著企業發展壯大,原來員工持股公司封閉的股權結構無法對2006年以後的員工進行激勵。再加上萬華本身股權結構繁復不夠透明,管理層級太多影響決策效率,存在一定同業競爭、關聯交易風險……這一切都成為其全球化道路上的絆腳石,整體上市由此成為改革必選項。
在萬華(寧波)有限公司黨委委員、工會主席苑東明看來,萬華有國企的堅守擔當,有外企的規範嚴謹,也有民營企業的效率和靈活。
2016年,一家在國外設廠的韓國公司,使用萬華原料時偶然出現問題。萬華質檢經理呂輝勝24小時內便抵達現場,經檢查確認後,當場就決定由萬華來承擔全部損失,並在24小時內為客戶提供了新的原料。這樣以客戶為中心的反饋速度和靈活性,讓這家韓國企業嘖嘖稱贊。
萬華在管理、研發、生產等多個員工晉升序列的設置,讓每個人都能在其中找到自己的上升通道,“我們確保員工兩到三年就有一次成長進步的機會。”萬華人力總監趙繼德介紹說。數據顯示,2019年萬華崗位調整後,“80後”干部佔所有管理者60.1%。
為了打破國企“人情”風氣,萬華在改革之初就出台了一項“全體員工親屬完全回避”制度,除企業需要的突出技術人才外,其他任何一個員工親屬都不能在萬華就業。這項制度一堅持就是12年,從未破例。

 

二、全球視野打造一流競爭力

30多年前,這家公司還在四處尋求國外技術、屢遭踫壁。如今,萬華煙台工業園的MDI生產裝置只需較小的投入進行技改,便可大幅提升數十萬噸產能;而在國外建同樣產能的裝置,資本投入要高五六十倍。

這種技術競爭力最終體現在產品上。“為什麼萬華產品比其他企業賣得貴,還賣得好?”萬華(寧波)有限公司總經理孫少文常遇到這樣的提問。

客戶的選擇就是答案。2005年年底,萬華寧波工業園年產16萬噸MDI裝置一次性開車成功,很多曾拒萬華于門外的外國企業開始試用萬華產品,過硬的質量贏得了他們的信任,尤其是PM200發泡效果非常好。“我們就要能夠發出白色泡的料!”國外采購客戶說。

正是憑借著這樣的“硬核”技術和產品,“中國萬華”向“全球萬華”闊步前行。萬華常務副總裁、中央研究院院長華衛琦介紹,萬華在國內和歐洲擁有4大生產基地、6大研發基地、7大國家級創新平台、150多個裝備先進的實驗室……

除了在國內立足煙台,南下寧波,建廠廣東、四川,萬華還“走出去”進行國際布局、全球合作,其收購匈牙利寶思德,當時就被譽為歐洲、中東、非洲地區最佳重組交易項目,成為一個“雙贏”的經典案例。

2011年萬華收購寶思德公司後,通過加大投資、精益管理等措施,使寶思德公司逐漸扭虧為盈,2017年盈利近4億歐元,成為中東歐百強企業。

“既拯救了寶思德公司3000多個工作崗位,也為萬華未來發展提供了良好基礎。”寶思德化學公司人力資源和公共關系副總裁貝拉?瓦爾加如此評價這起收購的“奧妙”。

世界一流,還要兼收並蓄、集眾之長。萬華收購寶思德後,有約四分之一員工為外國員工,還有來自美國、歐洲等多國的科研人才。因此萬華在安全環保、行政管理、科研、人力資源、薪酬制度等方面也學習了國內外先進經驗……

萬華的管理水平最終受到國際認可,2017年第五次蟬聯國際知名獎項“翰威特(中國區)最佳雇主”獎。“這一獨立評審、盲評產生的獎項說明萬華人力資源管理已躋身世界一流之列。”趙繼德說。

中國企業聯合會研究員劉興國認為,未來國企必須迎難而上,敢于接招、善于出招,實現向產業鏈、價值鏈中高端的躍升,成為具有全球競爭力的世界一流企業。

三、“堅守”背後的新國企發展理念

新時代要有新發展,新發展要有新理念。回答好如何發展、朝什麼方向發展是國有企業面臨的時代命題。

“創建受社會尊敬,讓員工自豪,國際一流的化工新材料公司”,萬華展廳牆上的一行字,讓人印象深刻。

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對于已經站在全球化舞台上的萬華來說,落實從“並行者”到“領跑者”這一目標,責無旁貸。踐行新發展理念,建設綠色生態現代化工企業,已經從“信念堅守”成為“文化自覺”。

當運輸行業超載成為常態,萬華明確要求承運商對貨物裝載量單次減少10%~20%,為此一年要增加費用幾千萬元;萬華不計眼前利益,投入數十億元專心搞環保,在行業內第一個提出並實現“零排放”和“三不見”的目標。

2016年,萬華作為發展中國家企業的唯一代表受邀參加了第二屆聯合國環境大會,萬華副總裁陳毅峰就萬華在可持續發展方面的理念與實踐作了主旨發言,分享了在創建“三不見”工廠,以及在污水處理、廢氣收集、廢固管理等方面的獨特做法,得到了大會的高度認可和一致好評。

萬華的這種自覺擔當還體現在扶貧等事業上,2012年以來先後投資3000多萬元進行幫扶,使16個村煥發新顏。2014年年底,萬華被國務院評為全國優秀扶貧單位。

“這些艱難困苦、玉汝于成的執著選擇背後,恰恰說明了執掌萬華方向的企業領導班子的責任和擔當。”國務院國資委研究中心原主任楚序平這樣評價。

善弈者謀勢!對于未來發展路徑,萬華又是如何謀篇布局的?

過去這些年,“賺快錢”的機會紛至沓來,但萬華“聚焦做強做優做實主業,大力推進高質量發展”的信條始終未變。

“我們一直在思考,10年後的萬華會變成一家怎樣的公司。”華衛琦說,萬華相關多元化發展和創新的一個核心就是實現人類對美好生活的向往。

3D打印、大健康、水處理……萬華已經圍繞著能源、環境和氣候、食品和健康等方向展開戰略性布局、前瞻性研究和新產品的產業化。

“中國需要一批‘脊梁’,萬華應在化工制造業中成為中國的脊梁。”廖增太說,這就是萬華的承諾!

他興致勃勃地描繪著“萬華的藍圖”︰心無旁騖專注主業,戰略上“兩條腿走路”,即一體化和相關多元化,打造聚氨酯、聚烯烴、精細化學品、化工新材料等產業集群,做更多打破國際壟斷的產品。

據《經濟觀察報》